方军商业日记 2008年7月28日
品类卖场：宜家、迪卡侬与HOLA
上周六，连续去了三家所谓品类卖场：宜家、迪卡侬和HOLA。迪卡侬是专业运动用品卖场，HOLA特力屋是定位比宜家要高端一些的家居生活卖场。在中国，宜家是一种生活方式的标志，周六早晨十点十分已经停车位已经很少，里面的人流到了走不动的程度。
傍晚去了位于天通苑的龙德广场，对天通苑的居住规模有预期，但龙德广场这样超大规模商业地产还是有点出人意料。碰巧走进HOLA，与宜家专营自己产品不同，它是各类家居用品品牌的综合卖场，在产品个性化上超过宜家，有不少设计品，当然价格也超过宜家。HOLA最初的给人的感觉很惊艳，但很快我在拿它跟上海的生活惊艳做对比。之前在新三里屯发现，那里聚集了的品牌形象店，比如Adidas，Uniqlo和苹果。在位处郊区生活区的天通苑，看到的是另外一种商业业态。
对于宜家、迪卡侬和HOLA这三家品类卖场，我觉得可以从三个方面比较：卖场品牌，商品品牌、及商品流转率。国内的品类卖场是很热门的，比如国美，比如有本土特色的动物园市场等。
就卖场品牌而言，宜家是早已建立卖场品牌，甚至成为一种符号。迪卡侬刚刚进入市场，但从卡位看，这家运动专业卖场定位是相当准确的，以大运动为主题，对运动进行细分专业化，满足趋优消费者。日常服装的运动化，是一种可见的趋势。HOLA的品牌定位并不明确，它自称是House Of Living Art，但除了入门几个区域的设计品之外，产品的选择略显凌乱，难以凸显其定位，它的价格策略也很难让消费者觉得价格和价值匹配。
下面讨论卖场中所销售的商品品牌。宜家是单一品牌，在如此多种品类中实现单一品牌，宜家做的相当成功。从迪卡侬店看，它为各类运动用品另外创立了品牌，这是运动细分专业化的一种手段，也是产品特性决定的，因为运动装备及服装在多种场合中会使用，多品牌不易造成品牌疲劳。宜家的品牌是非常隐藏的，它只在家中出现，我们可以看出一件家具是宜家，但不会看到宜家的LOGO。在迪卡侬，也有Nike、Adidas这样的运动品牌产品，但大多并非主打。HOLA是多品牌代理，在店中没有注意到自有品牌。
宜家的人流让它的大多数商品的流转率不会有问题，同时由于它有大量的常销品，整个商品运转体系是非常健康的。运动用品的特点是快速消耗，运动包可以用一年，运动装可以用一季，运动装备需要不断补充，这让它的商品流转也是相当健康。它也可以有大量的长销品，随时更新样品即可保证店面如新的感觉。HOLA在商品流转率上可能会出现问题，因为它重点在设计品，而设计品的特点是少量、价格高、销售慢，由于设计品样品无法频繁更换，随着时间的推移，或者店面的感觉会变旧，或者样品成本会变高。之前去emo+这家北京知名创意小店就发现，由于物品流转太慢（有些物品可能三年多都没卖出去），商品积灰，已经完全没有了最初的设计华丽感。而ZARA和H&M的最大特点之一，就是它们的商品流转率特别高，吸引消费者持续到店来购物。 
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《品类杀手：零售革命及其对消费文化的影响》，罗伯特・斯佩克特/著，商务印书馆，2006年3月
零售是一场适者生存的激戏。夫妻店让位于百货商店，后者的主导地位又被购物中心和折扣店所取代。但是迄今为止，还没有任何零售业态比品类杀手（这些大型心业店如巴诺书店、PETsMART以及Circuit City）带来的冲击更大。现在，沃尔玛已尼主宰了零售链，这种实力是任何单体商店所难企及的。 正是这些零售大鳄极大地改变了顾客的购买体验。它们巧妙地改写了零售业的游戏规则。作者客观地追述了从玩具反斗城到家得宝再到星巴克这些品类杀手的兴起和影响。文中还评价了诸如好事多、山姆俱乐部这些仓储式销售俱乐部以及所有零售商的终极克星――沃尔玛的影响。
品类杀手：品类杀手(Category Killer)指的是营业面积较大但商品品类经营较少的连锁专卖店，因为它们在比较小的商品品类范围内有较多的单品，能“杀死”那些经营同种商品的小商店。这种零售方式既有连锁经营的组织方式，又有在某一类商品组合的广度上与深度上的优势。它作为大型超市适应市场细分而诞生的一种现代商业业态，正成为国际连锁业异军突起的一股流行势力。
以下资料选自《从“价格杀手”到“品类杀手”》一文
品类杀手这一名词来自于零售管理的核心“品类管理”，从某种程度而言，品类可以说决定了卖场的客流、边际利润率与现金流。品类杀手的特点就是专业而丰富的商品种类、极具诱惑力的低价、一站式购物的便利、优质的服务和个性化的购物，通过主宰整个品类而横扫市场、灭绝其它竞争者，因此而博得“杀手”美名。在过去二十几年以来，像玩具反斗城、沃尔玛、Home Depot、百思买等品类杀手在各个专业市场以极具戏剧性的方式，彻底改变了全球的生产模式与消费经验，成为零售业、供应链以及国际贸易中，最具冲击性与破坏性（disruptive）的商业模式。
| 价格杀手 | 品类杀手 | |
| 竞争策略 | 追求“规模经济”，通过不断开店，降低广告成本，以价格为手段吸引消费者，提高销售额，增强与供应商的谈判力量，利用返款周期占用供应商现金流。 | 追求“范围经济”，通过品类管理、供应链管理，提高商品周转速度，提高盈利能力；通过独特的消费体验和增值服务体系，建立不可模仿的竞争优势。 |
| 标杆指标 | 销售额； 采购成本； 供应折扣与返点； 市场占有率。 | 单位面积销售率； 库存周转率； 销售周转率； 客户满意度。 |
| 竞争力量 | 价格 广告 | 速度 消费者体验 |
第二产权房地址： http://blog.sina.com.cn/mlqh365