在中国，有家装行业也只有十年多一点的时间，十年来家装企业从一开始的几个人一台电脑，到如今规模大的遍布全国，规模小的每天有倒闭的，每天有开张的；规模大的企业纯利润在10%以上，个别一直领衔中国家装的企业，纯利润甚至高达20%；而大部分的小型家装企业的幸福指数并不比十年前高多少，做得好的利润只有5%，做得不好的一直在盈利和亏损的边缘晃悠。大部分小型家装企业处于产值上不去，成本下不来，如不打广告，消费者不信任，没有品牌溢价，报价上不去，只能打价格战，没有多余的利润，就更谈不上设立工厂，进行产品升级，长期以往形成恶性循环；如大规模的进行品牌推广，由于家装产值受到施工队伍的限制，不可能迅速上升，必须有雄厚的资本作为基础，否则一定会重复满堂红、迪克斯的悲剧。
目前家装行业业务向大公司集中的趋势越来越明显，而且从全国来看游击队的市场有明显的反弹现象，2006年北京部分品牌家装公司出现业务下滑已经给我们江苏的家装公司提前一个警告。现在是2007的3月份，春暖花开，翻开南京的报纸，家装公司的广告遍地开花，竟然比房地产的广告多得多，大得多，似乎整个行业一片欣欣向荣的景象。俗话说“春江水暖鸭先知”，个中的苦衷大部分家装公司掌门人心知肚明，因为春天不赌一把，就会出现资金流和施工流的短缺，如果不能顺利开张，那么春天刚开始，冬天就到了！
家装行业发展了十年，十年前的英雄们如今依然在家装行业拼搏的已经不多了，现在是整个南京家装发展的十字路口，向左？还是向右？冰面下的南京家装企业该何去何从？
首先分析一下南京家装行业现状。南京家装由三种形式共存，游击队占70%的份额，百安居、家居乐等卖场大概占5%左右的份额，家装公司占25%左右的份额。南京的家装公司大概分为三类：产值在1000万下的小公司，这类公司大部分放弃品牌投入，依靠小区活动和老客户的口碑生存，由于成本低，很多小公司小日子过得很不错；产值在1000万至5000万的中型公司，这类公司虽然产值还可以，由于在广告投入上偏大，又疲于打价格战，纯利润并不高，活得很痛苦；产值在5000万元上的中上型公司，由于有比较高的产值，价格控制的也很好，有一定的盈利空间，生存暂时没有大问题，但存在继续发展的后勁不足；产值在一亿元以上的家装公司目前还没有，与发达的大城市如北京、上海、深圳、广州、武汉等还有较大的差距。从产值看家装公司应该活得不错，但由于家装行业白热化的竞争，价格战此起彼伏，营销广告投入级级攀升，家装公司普遍出现了相对于游击队毛利很高，但企业纯利极低的现象，如何从家装恶战的红海中逃离，我建议不同的家装公司应该采取不同的市场定位，不能贪大求全，按照自己的实力和市场竞争中的地位，活出自己的风采。
对于产值在1000万元以下的公司，应该继续保持低成本的操作模式，保持小公司服务的及时性，针对重点小区进行营销，切忌遍地开花，多头出击。小公司由于人员和资金都有限，公司的管理框架也不健全，但没有所谓大公司的官僚性，应该保持高度的灵活性，可以采取游击战，避免正面与大公司发生抢市场的现象。小公司未来发展的方向应该向有一定独特性的以设计为龙头的工作室的目标发展，保持自己在设计专业的领先，锁定自己的消费群体，加大在设计专业上的影响力，做一个有特点的公司。小公司如果在专业上没有独特性，如果与所谓的大公司之间没有差异性，由于没有系统性和品牌影响力，竞争的手段只能采取价格战，而价格战的最终结果是恶性循环，走向灭亡。
对于产值在1000万至5000万左右的公司，应该采取少打价格战，多打品牌战，争取早日脱离苦海。这一区间的公司竞争最为激烈，消费者很难分别谁好谁坏。由于产品的高度同质性，营销手段的相似性，而目标消费群又是高度重复，所以在这个区间常用的手法是价格战。一年忙到头，产值看上去还不错，由于营销成本占了10%左右，人才的竞争在这一区间也表现的较为激烈，所以人员的成本也居高不下，在这一区间纯利润基本在5%左右。如果想冲出重围，针对目前南京市场的竞争状况，应该舍弃暂时的利润，着重在品牌营销上加大投入，拉开与竞争对手的差距，当然想成功可能就会冒一定的风险。在品牌营销加大投入的同时，这一区间的公司重点要加强公司的内部管理，加大设计的研发和培训，加强工程的标准化管理，特别是服务流程一定要清晰。
对于产值在5000万元以上的公司，重点是改变目前的家装模式，为客户提供真正的性价比最合适的家装产品。目前的大部分的家装公司相对于游击队之间并没有本质的区别，仅仅是有办公室，有设计师，但真正的施工产品依然是马路游击队的做法。公司的大和小，或者好和坏并不仅仅表现在产值的高和低，最主要的是要体现产品的不同。目前家装公司都在炒作设计，但大部分都局限于风格，动不动就推出国际化流行趋势，很多消费者很难分得清风格之间的好和坏。家装作为实用性产品，作为消费者来讲更本质的是关心使用功能的合理性，2007年锦华提出家装设计要回归功能年，反对唯风格设计，强调风格首先必须服务于功能，而风格更加强调的是内涵而不仅仅是形式，2007年我们将率先规范家装设计，严格培训设计师，为客户提供更有价值的设计产品。施工是家装的核心，由于家装是手工操作，如何提高施工质量的可控性是最为关键的。现在农民工的工资越来越高，南通工人的工资已经涨到80元/天，再加上农村的小青年学手艺的越来越少，家装的施工成本将会越来越高。所以家装的后场制作，前场安装的施工模式就越来越重要，2007年我们将重点加强工厂化建设，改变现有的施工模式，与游击队形成质的区别，这是大势所趋，也是必由之路。家装公司向下游延伸是目前国内家装的主流，整合材料，为客户提供省钱、省心、放心的一站到终点式的服务也是客户的价值所在，但一定要避免北京市场以整合主材为目的的价格战。锦华在2007年将推出模块化材料服务模式，为客户提供综合最低总造价。服务是家装的核心，目前大部分家装公司的售后服务都是被动的，准确性和准时性很难以保证，专业的售后服务显得尤为重要，2007年锦华将参照家电的服务模式建立自己专业的售后服务部们，免除客户的后顾之忧。家装公司竞争的本质最终还是产品的竞争，所以作为南京的中上型公司应该着重提高产品和服务的质量，改变现有的服务模式，只有这样才能缩小与国内一流公司之间的差别。
家装是个大产业，而且是个朝阳产业，如何在竞争中处于有利地位，虾有虾路，蟹有蟹道，向左？还是向右？适合自己的，才是真正的好。
